Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Кратко для управленца структура управления схема

Кратко для управленца структура управления схема

Структуры управления в менеджменте


 — — Структура управления — совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением.

При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой. Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

  • выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
  • делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).
  • определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций.

Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

  1. иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
  2. органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления.

Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.

Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

  • Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.
  • Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
  • Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
  • Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
  • Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
  • Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.

д. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность. В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления:

  1. линейная
  2. дивизионная
  3. матричная
  4. функциональная

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев.

Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы. Плюсы:

  1. явно выраженная ответственность;
  2. быстрая реакция на прямые приказания;
  3. простота построения самой структуры;
  4. очень четкая система взаимосвязей типа » начальник — подчиненный»;
  5. высокая степень » прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

  1. высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
  2. отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
  3. отсутствие вспомогательных служб;
  4. чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т.

п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков. При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов.

При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям.

Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Плюсы:

  1. появляется возможность создания штабных подструктур.
  2. снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
  3. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
  4. как следствие предыдущего плюса — улучшение качества выпускаемой продукции;
  5. стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

Минусы:

  1. значительное усложнение связей внутри предприятия;
  2. появление тенденции к чрезмерной централизации.
  3. появление большого количества новых информационных каналов;
  4. затруднение координации деятельности организации;
  5. появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

Дивизион — это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.
Плюсы:

  1. высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
  2. наличие тенденций к децентрализации;
  3. разгрузка менеджеров базового звена управления;
  4. высокая степень самостоятельности дивизионов;
  5. развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

  1. ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
  2. частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
  3. отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.
  4. появление дублирующих функций в дивизионах;

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.

Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения. Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа » круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно.

Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы.

Плюсы:

  1. возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
  2. значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
  3. снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
  4. своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

  1. подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
  2. большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.
  3. опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

Читать также: – Типы управления в менеджменте – Как правило жесткие структуры применяетсю, там где четко регламентированы функции подразделений, что замедляет способность приспосбления к внешним изменениям.

– Количественные методы включают в себя ряд школ начиная от научного управления и административного управления заканчивая школой количественных методов.

– В теории управления качеством в роли объекта управления выступает само качество.

Глоссарий. Организационная структура управления

Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации. Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

  1. Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
  2. Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
  3. Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
  4. Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный.

Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Организационная структура менеджмента во многих современных компаниях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

  1. Принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
  2. Принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  3. Принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
  4. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
  5. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
  6. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой организационной структуры компании является линейно-функциональная (линейная организационная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников.

При этом конечный результат — эффективность и качество работы организации в целом, — становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Преимущества линейных структур:

  1. Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.
  2. Позволяют найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок — другой вопрос);

Недостатки линейной структуры:

  1. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  2. В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
  3. Большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
  4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
  5. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
  6. Слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
  7. Перегрузка управленцев верхнего уровня;

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:

  1. Принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
  2. Принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
  3. Принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
  4. Принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой предприятия, без отрыва от деятельности, «один процесс — одно подразделение — один бюджет».
  5. Принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем — следующим элементом процессной цепочки;
  6. Принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

Преимущества процессных структур:

  1. Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
  2. Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
  3. Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
  4. Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
  5. Руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития;
  6. Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).
  7. На порядок лучшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;

Недостатки процессной оргструктуры:

  1. Управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами — более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
  2. В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса. Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричная организационная структура фирмы хорошо применима для управления проектной деятельностью, и мало подходит для регулярного менеджмента, так как содержит в своей природе некоторое двоевластие — процессов и функций.

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,.

  1. При определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
  2. Для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
  3. Структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.

Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.

Для формирования организационно-штатной структуры в Business Studio необходимо:

  1. Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей;
  2. Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей;
  3. Автоматически построить организационные диаграммы.

После заверщения этапа проектирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников. Таким образом, проектирование организационных структур управления помогает не только описать организационно-штатную структуру, но и проводить анализ организационной структуры на предмет соответствия целям деятельности организации.

Подробнее этот процесс рассмотрен в методике «».

Поделиться:

Рубрики

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления. Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу).

Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому. В организационной структуре можно выделить два основных звена:

  1. управляемое звено (подчиняющийся объект);
  2. управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием.

Все их многообразие можно разделить на две группы:

  1. вертикальный (иерархический) тип управления;
  2. горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

  1. преобладание вертикальных связей;
  2. четкое и полное распределение труда;
  3. иерархичность управления;
  4. наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям).

Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т.

д.), потом — исполнители. Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше.

Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников.

Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы. Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена.

Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения. Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис.

1, 2). На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу). Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители). В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз».

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+